作者：伟德官网 日期：2025-12-28 浏览： 来源：伟德APP下载

　　

　　从承担3台机组总承包起步，到同时驾驭20余台机组并行建设…•；从技术引进的跟跑者，到以▽“华龙一号”铸就国家名片、树立全球标杆的引领者，十八年磨一剑★，中核工程不仅完成了▼…“能承接”到“能驾驭”的能力跃迁…◁，更是从■◁“任务执行者”到“使命肩负者▲◁☆”的身份蜕变，更在世界核能版图上刻下了“中国引领”的坐标。

　　十八年△，一场以自主为骨◁…=、以创新为魂的“成人礼”礼成。曾经的执剑少年，历经千锤百炼终成“国之大者”。核铸之梁，也正以千钧之力，助力挺起强国之脊。

　　2007年，中国核电行业正处规模化发展的前夜。彼时，国内核电建设沿用▼“业主负责制的大业主模式☆☆•”。随着行业发展，这一模式的弊端日益凸显△●：△“一个业主一套班子，电站建成后业主建设管理资源基本闲置”。

　　同年，《核电中长期发展规划（2005－2020年）》发布，明确提出到2020年，核电运行装机容量争取达到4000万千瓦•。中国核电规模化发展的大幕即将拉开。

　　中核集团党组以战略远见深刻研判——专业化、集约化工程管理是应对未来大规模建设•▲，保障项目“进度、投资、质量”目标的必由之路。

　　于是以大刀阔斧的改革擘画未来★◇▲：整合核工业第二研究设计院、核工业第五研究设计院、核工业第四研究设计院的主营业务和主干力量◇•，重组改制成立中国核电工程有限公司，赋予新公司清晰的战略定位——▽☆“集团公司在核电领域唯一的工程总承包企业”，并要求“尽快具备同时承担3-4个核电工程全范围总承包项目的能力◇◆”。

　　2008年3月●，在福清、方家山核电工程建设协调会上，随着◆▽▲“精干业主、工程总包、专业分包”的核电建设新战略落地，福清、方家山两个项目由中核工程以“交钥匙”模式◆，开展工程总承包。

　　2008年4月30日◆，方家山-▷、福清核电工程总承包合同签约△…○，标志着公司总承包工作进入新的发展阶段

　　宏图绘就，但前路并非坦途。面对的是体系、经验、人才的三重空白，中核工程如同被赋予重剑少年，胸怀凌云壮志，却尚未通晓剑法☆。

　　“整个项目推进都是磕磕绊绊。”中国核电工程有限公司项目管理工程技术中心主任徐春富回忆道，彼时●★，他曾担任福清项目现场施工控制经理△◇。●□“当时-■，除了设计环节具备一定基础◁，采购管理、施工协调-、调试运维等总包核心能力几乎一片空白○。就像一个刚学会走路的孩子，大脑难以顺畅指挥手脚。”此前，徐春富虽有设计和小型项目经验□，但核电工程的复杂性远超以往，“刚接到任命时，‘本领恐慌’实实在在压在心头”。面对完全陌生的核电施工逻辑，他和团队从零学起，搜集学习同行的计划方案▲○，却一度难以参透其中的合理性与逻辑关联。

　　为了摸清施工脉络，徐春富每天扎根现场，对照图纸逐一核对施工工序，向一线工人请教每一个细节：“为什么这道工序要安排这么久▽•？-□”“不同工序之间的衔接逻辑是什么？”那段时间▷■=，他和团队成员几乎全天候泡在工地◁，白天盯施工、查问题，晚上梳理流程、补学知识■=●，硬生生把自己从技术门外汉变成了半个专家。

　　“最棘手的难题集中在核心设备供货上●=◆。•-•”主泵与DCS系统的延迟交付，成为横亘在“福方海（福清核电项目、方家山核电项目□◁△、海南核电项目）…”核电项目面前的两座大山-。

　　●“交付延期与供需双方都缺乏经验有很大关系。”徐春富坦言。交付延迟不仅导致项目投资超概、进度滞后，更让团队承受着巨大的压力。“那时候真的是灰头土脸，连自信心都快磨没了。”

　　集团公司紧急成立专项工作组▪◁□，协调国内外资源。团队成员一头扎进现场：原本负责计划管理的员工▲◆○，为摸清DCS系统交付逻辑，从零钻研技术细节，从技术门外汉蜕变为专家，对软件测试○•●、硬件调试的流程了如指掌；施工管理人员扎根一线车间，把每一项施工流程烂熟于心□▼▷。□“那时候没有现成的经验可借鉴，只能自己主动钻进去，把每个细节都摸透▲。”

　　2014年，当福清核电1号机组成功并网的消息传来，徐春富感慨•“终于松了半口气”。

　　正是这份在压力下的坚守与钻研◇☆，让团队在破解难题的过程中，悄然完成了核心能力的原始积累。

　　如果说早期核电项目是“摸着石头过河”，那么“华龙一号”福清5、6号机组的落地实施，标志着中核工程的总包能力迈入成熟期=，踏上自主设计与系统化管理的全新征程。

　　2011年▷，福岛核事故的发生改写了全球核电发展格局■。我国明确提出•▷•“今后要按照全球最高安全要求新建核电项目”▷■=，现有技术路线升级迫在眉睫●●。

　　是在既有技术上“修修补补”=，还是另起炉灶研发全新三代核电技术？抉择关口，中核集团以壮士断腕的决心，果断终止正在推进的CP1000技术路线。中核工程临危受命●，扛起研发第三代核电技术的重任□…▷，全面启动●…“华龙一号”的研发设计工作●。

　　2013年11月，◁■★“华龙一号-”顺利通过国际原子能机构（IAEA）通用反应堆安全评审□▷，技术安全性与先进性获得国际权威认可。2015年4月15日△●，国务院常务会议决定核准建设•◇▪“华龙一号○•”三代核电技术示范机组；不到一个月，5月7日，全球首堆福清5号机组开工建设◁☆★，中国自主三代核电技术正式从蓝图走向现实。

　　首堆工程复杂度前所未有——涉及5300多家设备制造商▪、7万多台套设备，首堆工程福清5、6号机组的设备国产化率要求达到88%以上，其中180余台套“三新设备（新设备、新设计、新厂家）=◇▪”首次实现国产化。

　　★□“如果说首批总承包项目还可以学习借鉴同行经验•▷，那么○“华龙一号-▪”福清5、6号机组，每一步都是全新的探索。□•▼”徐春富表示…。

　　面对▷▲“三新设备◁◆•”带来的挑战，中核工程创造性地引入“沙盘推演-◁△”管理工具□，对107个采购包逐一进行情景演练和压力测试。

　　在设备采购过程中■▲▼，中核工程发布了设备沙盘推演的管理程序，对◆■“三新设备◆”可能出现的问题进行了情景演练、压力测试▪--，对可能存在的各类风险进行识别▷△•，从项目全局的高度进行预测、预判，分层分类制定应对措施★☆。

　　压力容器、蒸汽发生器、堆内构件……一个个“卡脖子”难题被攻克。以蒸汽发生器为例，以往项目都是引进国外设计技术进行本地化设计，而“华龙一号■▷”蒸汽发生器的核心设计，完全由中核集团自主研发完成，实现了关键设备技术的自主可控。

　　作为全新机型▽▲，“华龙一号”的建设没有现成模板可循。从项目策划之初，团队就面临着工期制定的重大考验•。

　　彼时▷，国际同类三代核电机组中，AP1000宣称56个月完工、EPR提出54个月的工期目标，但最终均大幅超期。中核工程团队摒弃盲目跟风的思路，立足首轮核电项目的经验教训…=◆，创新性提出“基础工期+风险工期”管理模式。为论证78个月总工期的合理性，团队自2012年起便开展筹备工作…，通过运用概率论等科学方法开展全面风险评估，为工期方案提供坚实支撑。

　　开工前的沙盘推演●▪，成为检验工期方案可行性的关键环节=。这是业界首次开展工前沙盘推演。集团公司组建了由四五十位专家构成的评审团队，成员涵盖中广核集团及中核集团内部业主单位等的资深从业者•◁。徐春富作为工期方案汇报人●□，从工期分布逻辑●•、风险识别方法到应对措施制定，逐一进行详实阐述。最终，这套工期方案赢得认可，此次沙盘推演的成功实践，也被核能行业协会纳入指南在全行业推广•◆▼。

　　最终■=，“华龙一号”福清5、6号机组在计划工期内顺利实现并网发电，福清5号机组以68•.7个月的工期震撼业界，不仅工期绩效远超同期同类项目，更一举打破了“首堆必拖期■”的行业魔咒，树立起全球三代核电工程建设的新标杆。

　　自此•，中核工程真正树立起在核电总包领域的行业自信与国际话语权——不再只是工程建造者◆，更是技术的定义者☆、标准的树立者，为中国核电技术◆…●“走出去”奠定了坚实基础=□。

　　华龙一号的成功，为中核工程开启了体系化扩张的新阶段■□★。自2015年开始，公司锚定标准化建设，沉淀福清项目等多个工程的成功经验，凝练成一套覆盖全流程的项目管理程序体系。截至2023年，一套贯通设计、采购、施工、调试各环节的标准化管理体系已然成型，确保任何核电项目都能遵循统一规范高效推进。

　　2018年▪，中核集团与中核建集团实施重组●•◁，实现了工程建设领域的力量整合◇■，中核工程的总承包能力自此驶入高质量发展的快车道•。以此为契机，聚焦设计与施工一体化▼、产业链培育、项目管理等方面，全面锻造核心竞争力◇▽。

　　公司构建起了=▼“公司管总、项目主战、板块主建”的强矩阵管理体系○◁，将“六大控制七个零▽”高质量精细化管控贯穿始终，推动项目管理从经验驱动升维至体系驱动▼■=。

　　与此同时☆●○，一场深刻的数字化变革全面展开•○。中核工程提出 ★☆“N Triple1” 战略☆=▲，打造“一软、一网、一硬、一平台”的智能工程生态。三维设计实现“虚拟建造”，智慧工地让数据◆◇“实时说话”▷•，自动化焊接、智能绑扎等技术推动产业从△“制造”向“智造”跃迁。

　　设计施工一体化▪，打通工程建设▼□-“任督二脉…●”。中核工程联合中国核建，在☆▷“华龙一号”研发设计过程中，将施工便捷性、安全性融入设计■，在项目设计阶段便开始采用三维设计☆，为直观模拟、减少碰撞◇、施工方案研究■◁、施工逻辑安排等提供便利★-；在华龙后续机型研发中，联合开展先进建造技术课题研究-，设计、施工人员对设计施工综合技术方案进行了多轮技术迭代，综合应用了钢板混凝土技术△▼●、钢筋笼▲、便捷管道▽、叠合板、自动焊、施工逻辑优化等技术。

　　培育自主可控产业链，筑牢核电发展◆“压舱石”☆•★。在工程总承包模式下，中核工程设计采购板块协同共进推进标准化管理提升，在设备设计接口管理标准化▼、设备设计选型标准化□◁、大宗材料设计文件标准化等方面取得了阶段性成果•▼■；中核工程以标准化设计为前提，以项目需求为目标强化资源集约管理△▲★，积极推进多项目批量化采购工作，既可以提升经济性▷，也有利于提前锁定资源、实现供应链可控●•。2023年在二级集采项目中节资率达10%○。中核工程采购板块自2010年起，以实现采购全业务流程信息化管理为目标，历经十余年的功能逐步完善，通过与外部板块系统集成，逐步实现设计-采购-供应商-仓储-施工◇-▪“五位一体”的信息化互通▷，搭建形成了•“上下贯通，内外联动”的一体化管理平台。

　　打造高水平人才队伍体系，积蓄长远发展的源动力。中核工程通过多年的积淀、多项目实践□△★，铸就了一支集研发、设计、采购、施工、调试和项目管理为一体的高质量人才队伍△，形成核心技术人才梯队。从业人员总数从2007年1895人增长到当前6768人，参与6台以上机组建设经验人员占比超过50%◁□◇。设计研发人员结构不断优化★★▲，核电及核化工设计板块人员已达3217人，10年以上工作年限人员占比51.05%▽★。

　　“如今，新入职员工无论应届毕业生还是社招人员，都能享受为期1.5年的标准化培训，涵盖基础理论★△、现场实习、导师带教等多个环节，明确了‘学什么、看什么、考什么’，彻底告别了过去“全靠自己摸索●-☆”的成长模式。”这支专业化队伍成为公司拓展业务的坚实后盾。

　　可以说，◆▲“如今▪☆-，公司已具备承接各类复杂工程的能力。从研发设计到工程建设实施全过程落地，我们都能提供一揽子服务，针对重大关键难题▲▪，提供最终解决方案。▽”中核工程副总经理霍小东表示。

　　剑在心中，体系为脉，数据为血。中核工程正以“智慧之剑▪▼▪”，应对未来20-25台机组批量建设的时题。

　　十八年积累，中核工程已从国内核电建设的中坚，成长为世界能源舞台上的重要力量●-。

　　截至2024年，中核工程累计承建29台机组■◁，已交付14台★，同时具备承担20余台机组建设的能力位居世界前列。2025年，公司在中国勘察设计协会勘察设计企业工程总承包营业额排名中位列第二，持续十几年位列前十。在世界核协会（WNA）发布的报告中，中核工程与俄罗斯圣彼得堡原子能设计院、美国柏克德工程公司等一同被称为核电建设行业领先的EPC承包商★▼☆，被评价为“拥有核电建设经验的行业领先的EPC承包商”■○☆。作为唯一上榜的中国核电工程总承包企业，得到国际行业认可。

　　征程所指，亦是世界舞台。公司不仅支撑“华龙一号”成功出海巴基斯坦，创造了海外首堆的优秀业绩◁▪▼，更以工程总承包身份深度参与国际热核聚变实验堆（ITER）建设。在法国南部…■，中核工程团队以2000天安全生产零事故●、评审零不符合项的卓越表现，被ITER组织评价为-=“最可信赖的承包商”，成为国际大科学工程建设的“顶梁柱■●”，赢得国际社会对中国工程实力的高度认可◁▪。

　　通过该项目，中核工程也与100多家欧洲当地企业建立了合作关系，成为集团公司在欧洲供应链体系的重要组成，为未来国际市场的开拓奠定了良好基础。

　　与此同时，公司主导编写的国际原子能机构核电建设风险管理指南，近三分之二内容源自中核工程的实践▪，中国智慧正式成为世界标准◇。

　　从“建造商◁”到■▷“终身服务伙伴◇◁”…•▲，从核电工程到核燃料全产业链，中核工程的视野与格局，正随着征程所向，不断拓展。如今，中核工程正朝着“建成世界一流核能工程公司，成为引领国际核工程研发设计▼▼、工程总承包、装备制造和国际化经营的主力军”目标大步前进。

　　十八载春秋，从执剑承重到砺锋自成•，从悟剑化境到仗剑行远，中核工程用十八载光阴△■，完成了从行业跟随者到引领者的完整蜕变◁▼◇。这份成长，镌刻在从3台到20台机组的能力史诗中，辉映在“华龙一号○☆▽”这张国家名片上▽●，彰显在从中国领军到世界共舞的格局远航里□△△。

　　这支筋骨强健、剑心通明的核能工程劲旅，将继续以“强核报国”为使命■▽▲，以自主为剑△○▷，以创新为锋，在中国式现代化的宏伟征程中，执剑向前☆，核铸脊梁，续写无愧于时代的硬核篇章。

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